El éxito de la acogida del teletrabajo en el Distrito Capital es más que elocuente y lo demuestran las cifras. A septiembre de 2021, 1684 servidores de 58 entidades y organismos de control han participado activamente en esta modalidad; otros 3 mil han sido certificados por su compromiso en los cursos virtuales de capacitación y se espera que al finalizar la actual administración un total de 5400 funcionarios trabajen desde su domicilio.  

Pero más importante aún es el hecho de que el 70 % de los servidores que participan en esta modalidad son mujeres, el 14 % cuidadores y cuidadoras, el 11 % madres cabezas de familia y que el 7% se encuentre en zonas rurales, en tanto que el 2 % tenga movilidad reducida. Tal como lo expresó Margarita Barraquer Sourdis, Secretaria General de la Alcaldía Mayor de Bogotá D.C., en el reciente foro por el Día Internacional del Teletrabajo, “estas cifras demuestran que el Teletrabajo llegó para quedarse y tiene que seguir implementándose porque mejora el bienestar de los servidores, su calidad de vida y aumenta la productividad.”  

Desde otra perspectiva, los logros son igualmente importantes: con un gran porcentaje de servidores laborando en casa, el Distrito Capital ha hecho ahorros significativos en gastos fijos, tales como pago de arriendos, de servicios públicos, gasolina, papelería y otros insumos administrativos, según un análisis de la Veeduría Distrital. Y se han implementado nuevas tecnologías, aplicaciones y sistemas de información y automatización de procesos para cerrar la brecha digital y mejorar la implementación del teletrabajo, con lo cual se ha fortalecido el uso de tecnologías TIC, que dieron paso a la virtualización de diversos servicios que prestan las entidades distritales. (Ver informe Veeduría)  

Sin embargo, hasta hace algo más de un año, justo cuando empezó la pandemia y el confinamiento generalizado, era casi inimaginable prever los alcances del trabajo virtual en casa, y cómo éste cambiaría patrones culturales y de trabajo en las entidades distritales. Ahora, tras diversos ajustes y experiencias, se han implementado horarios flexibles, se promueve el respeto de las jornadas laborales, se privilegia la participación de madres cabezas de familia, de cuidadoras y cuidadores o de personas que tienen a cargo adultos mayores, y se han diseñado herramientas que permiten generar cambios a un modelo que se ajusta cada vez más a las necesidades de los empleados distritales, pero también a las estrategias que garantizan una mayor productividad en el Distrito. En palabras de la Secretaria General, “a una gerencia pública moderna, eficiente y, por supuesto, a un programa de teletrabajo con enfoque diferencial”.  

Llegar al punto de avance en que se encuentra hoy esta modalidad laboral implicó el diseño de unas políticas y lineamientos que allanaron el camino. En el Plan de Desarrollo de la actual administración, “Un nuevo contrato social y ambiental para el siglo XXI”, se contemplaron 30 logros de ciudad, 17 programas estratégicos y 57 programas generales y 550 metas sectoriales. Y ahí, precisamente, en esta gran hoja de ruta para la ciudad, las metas 74 y 75 instituyeron el teletrabajo distrital con enfoque diferencial y el propósito de vincular a 5400 servidores al finalizar el año 2024, respectivamente.  

“En este contexto”, dice Marisol Suárez Barreto, líder del equipo de Teletrabajo de la Dirección Distrital de Desarrollo Institucional, DDDI, “teníamos que establecer cómo le dábamos un enfoque diferencial al teletrabajo; porque si bien es cierto que en la normativa existente se precisaban unos criterios de prioridad, no se había hecho énfasis fuerte en ese sentido. Así las cosas, comenzamos a desarrollar unos instrumentos con los cuales buscamos capturar esa información y poder establecer una caracterización de nuestra población en el Distrito”.  

Esos instrumentos, en efecto, se concretaron a través de la implementación de los llamados Laboratorios de Innovación Pública de Bogotá, creados en el Plan Distrital de Desarrollo y que le fueron asignados a la Secretaría General de la Alcaldía Mayor. Con ellos, las entidades del Distrito, los ciudadanos, las organizaciones, los emprendedores, las empresas y la academia, trabajan en la identificación y solución eficiente de retos de interés público para mejorar la calidad de vida de la ciudad y de los ciudadanos. De esta manera, en el año 2020 se iniciaron los llamados Talleres IBo, Innovación Bogotá, que permitieron identificar “dónde estaban los cuellos de botella que nos permitieran crear un modelo + de teletrabajo con + enfoque diferencial”, acota Suárez. “Así, se desarrollaron varios ejercicios donde se concibieron ideas, entonces innovadoras, que fueron construyendo el modelo, y se establecieron las metas y compromisos con las entidades, a través de las cabezas de sector”.  

La  caracterización social del Teletrabajo   

En ese ejercicio se tuvieron en cuenta los resultados de dos encuestas hechas durante la pandemia con los servidores y servidoras, para ver cómo había sido el trabajo desde casa, qué se podía mejorar, qué se podía hacer. Con esas dos encuestas, en las que participaron más de 15 mil personas, se recibieron gran cantidad de sugerencias que permitieron fortalecer el modelo del Teletrabajo. Y no solo desde lo técnico sino también desde el sentir.    

“Ello nos dio la caracterización social”, precisa Suárez. “Cómo es nuestra población, en qué localidades vive, la composición de sexo, nivel educativo, composición del cargo, y si eran madre o padre cabezas de familia, si eran cuidadores o si tenían alguna condición de discapacidad. Tras analizar los rangos de edad, por ejemplo, descubrimos que gran parte de servidores del Distrito pertenecían a los estratos 3 y 4, y que muchos funcionarios de planta ya superaban los cincuenta años, estaban próximos a pensionarse y que, por tanto, hacia ellos, y hacia las madres cabeza de familia o personas en condición de discapacidad, debía reafirmarse y privilegiarse el teletrabajo, como instruyó en su programa de gobierno la alcaldesa Claudia López”.   

Los Talleres IBo; Innovación Bogotá permitieron revelar que existían procedimientos que generaban desgaste administrativo en la implementación del Teletrabajo, pero con el apoyo de las mesas técnicas realizadas con las entidades y organismos del Distrito Capital, y el acompañamiento de los ministerios de Trabajo y TIC, se pudieron resolver. Se concibieron entonces lineamientos que permitieron diseñar una implementación más accesible, se optimizaron tareas, se caracterizó la población y con información del Departamento Administrativo del Servicio Civil, DASCD, el Equipo de la DDDI empezó a establecer metas por entidad, respetando su misionalidad, y definiendo los pasos para tener  5.400 servidores en la modalidad laborar al finalizar la actual administración distrital.   

“A partir de las primeras estimaciones, se desarrollaron mesas de concertación para definición de compromiso de metas con los directivos cabeza de Sector, y así minimizar la posible resistencia ante los cambios que implica el teletrabajo en directivos y funcionarios”, dice Suárez. “Por ello, se aclaró que el ejercicio no sería de cifras impositivas, sino de negociación o concertación; por lo cual se recibieron contrapropuestas de los Sectores para implementar el teletrabajo. Estas mesas se desarrollaron desde noviembre de 2020, logrando finalmente llegar a acuerdos, que fueron plasmados en un pacto, que en términos jurídicos se legalizó el 1 de julio de este año, cuando la alcaldesa Claudia López y 58 entidades firmaron el Pacto por el Teletrabajo con enfoque diferencial”.  Un pacto que apunta a tres objetivos: bienestar, productividad y felicidad para madres cabeza de familia, cuidadores, servidores en condiciones de discapacidad y prepensionados.  

Esa “resistencia” provino del hecho de que se creyó que el trabajo en casa (medida temporal y excepcional por emergencia sanitaria) iba a ser permanente, y muchas entidades creyeron que no era necesario gestionar nuevas convocatorias para el teletrabajo. También ocurrió que su implementación llegó en momentos cuando se estaban proveyendo nuevos cargos de concurso y quienes estaban en provisionalidad dejaron de serlo y, naturalmente, con ellos terminaron las funciones virtuales. Quienes llegaron a ocupar los cargos tuvieron que pasar por una curva de aprendizaje, y se consideró que hasta tanto no estuvieron totalmente capacitados no estaban en condiciones de teletrabajar “tan rápido”. Superadas las dificultades iniciales, 1684  funcionarios están participando en el programa y se espera que al finalizar este año sean  2058 para que, de manera escalonada, se llegue a la cifra de 5400 en el 2024. El compromiso es continuar con las convocatorias, sumando más funcionarios.    

Como fuere, los resultados son muy relevantes y se perciben en el cambio de la “mentalidad laboral” de directivos y servidores. Se han generado canales de confianza y disciplina en la programación y planeación de tareas; los directivos confían en sus funcionarios, y ya no se considera que el buen trabajador es el que permanece en su asiento las ocho horas diarias de la jornada -que solo cumple un horario- y se va. Ahora se alienta desde la administración un enfoque de gestión por resultados; se considera que hay una gran oportunidad para la transformación, que avanza hacia la consolidación de una gerencia pública eficiente, y que son las competencias de los funcionarios las que permiten una gestión por resultados. En ese orden de ideas, el directivo empieza planeando actividades para su grupo de trabajo, con unos productos y unos resultados tangibles, asignados a cada funcionario, independientemente de si está presencial o de manera remota en teletrabajo.  

¿Qué viene ahora? ¿Hacia dónde se encamina el teletrabajo en el Distrito?  

El equipo de coordinación del teletrabajo, de la Dirección Distrital de Desarrollo Institucional, lo resume en un concepto: la ciudad avanzará a mediano y largo plazo a la implementación del teletrabajo en espacio corporativos, con enfoque de gestión por resultados. Y en este propósito ya se está migrando hacia lo que se denomina a nivel mundial, en el ámbito de la empresa privada, como áreas u oficinas colaborativas, cuyo auge comenzó hace casi una década cuando varias empresas adoptaron un modelo de trabajo horizontal, derribando las jerarquías y preocupándose por el espacio de trabajo en función de las necesidades de los trabajadores y los objetivos estratégicos. Google y Amazon fueron algunos de los pioneros de dicha tendencia, que prefieren las oficinas abiertas y colaborativas para fomentar la innovación, la motivación y el trabajo en equipo.  

El Instituto de Desarrollo Urbano y la Secretaría Distrital de Gobierno se están enfocando en la implementación de las áreas colaborativas, y gracias al teletrabajo están reduciendo costos. El primero entregó algunas oficinas que tenía en arrendamiento, pues gran parte de sus funcionarios labora en casa, y la segunda está descongestionando alcaldías locales, puesto que muchos de sus servidores se acogieron al trabajo en casa, sin desmedro de la atención al público; inclusive ha descongestionado sus oficinas en la sede principal, en el edificio Liévano, en la Alcaldía Mayor.   

El camino hacia los espacios abiertos también ha sido posible por los lineamientos que ha emanado la Secretaría General, como la circular 032 de 2021, que avala el derecho a la desconexión laboral, a unos horarios más flexibles, a tener en cuenta el enfoque diferencial, a la posibilidad de abrir más convocatorias. De hecho, en este nuevo escenario muchas entidades ya están comprometidas con mejoras tecnológicas para actualizar sus herramientas de conectividad, para que sus funcionarios puedan laborar de manera remota. Un modelo que se aplica en la empresa privada, pero que se ha demostrado que es viable es los contextos de las entidades públicas, con optimización incluso de recursos y esquemas de trabajo mucho más organizados y efectivos.  

Tal como lo explicó Margarita Barraquer en el foro por el teletrabajo, realizado entre el 16 y 17 de septiembre pasados, todas estas acciones contribuyen a facilitar la implementación de este modelo de teletrabajo. “Y para que que el modelo se siga consolidando estamos poniendo la tecnología al servicio de mejorar nuestras capacidades como servidores, para hacer mejor lo que venimos haciendo. Las nuevas tecnologías, las aplicaciones, los sistemas de información, la automatización de procesos, etc., nos están ayudando a hacer mejor lo que hacemos, a administrar mejor nuestro tiempo, a llegar con mayor eficiencia a nuestros grupos de interés”.